Externalisation BtoB de services : comment MAGNITUDE accélère la vente de prestations complexes ?

Externaliser une force commerciale BtoB pour vendre un service n’a rien d’un “copier-coller” de la vente retail. Cibles, cycles, contraintes, réglementations, organisation interne du client : tout change. Dans cet entretien, Régis Lauprete, Président de MAGNITUDE, explique ce qui différencie l’externalisation BtoB de services, comment MAGNITUDE recrute et s’immerge dans des écosystèmes très spécifiques, et pourquoi l’ajustement permanent fait partie du dispositif. Entretien avec Régis Lauprete, Président de MAGNITUDE.

Question : En quoi l’externalisation de la force de vente BtoB est différente de l’externalisation de la force de vente BtoC de “produit” ?
Régis LAUPRETE : Quand nous parlons de “services”, nous parlons de marques qui ne vendent pas via une logique de distribution produit. Elles vendent une prestation, et nous les aidons à accélérer la vente de cette prestation. À l’inverse, une grande partie des missions retail consistent à intervenir chez des distributeurs “là où sont les produits” pour accélérer les ventes. Ici, la mécanique est différente : la cible est une autre entreprise, et la proposition de valeur est un service.

Question : Avez-vous des exemples concrets ?
Régis LAUPRETE : Oui, nous avons pu travailler avec Suez, ENGIE ou encore Star Service. Pour Suez, notre mission consistait à aller sur des zones industrielles pour démarcher les entreprises qui y avaient un établissement et promouvoir leurs services de gestion des déchets. Pour Star Service, c’était une autre logique, car ils ont une expertise de livraison de proximité, du “dernier kilomètre”, et des verticales très différentes (repas, retail, santé, etc.). Cette variété de clients et de secteurs nous oblige à définir des priorités différentes en fonction du contexte et à coller au réel.

Question : Le recrutement : est-ce que les profils sont les mêmes que pour le retail ?
Régis LAUPRETE : Non, c’est radicalement différent! Chaque mission BtoB de services est très spécifique : les cibles ne sont pas les mêmes, et les notions de service sont particulières. Les qualités commerciales restent essentielles, mais nous devons recruter des profils capables d’appréhender des environnements très différents. Nous validons un profil type avec le client, car nous n’avons pas de “référentiel prêt à l’emploi” : ce sont souvent des recrutements uniques.

Question : Qu’est-ce qui fait la différence sur ce type de missions ?
Régis LAUPRETE : Nous devons comprendre parfaitement l’univers du client : ses attentes, ses contraintes, et parfois l’écart entre ce qui est imaginé et ce qui est réellement faisable sur le terrain. Notre rôle consiste à transformer une vision “métier” en dispositif opérationnel réaliste, puis à affiner avec le client. Il y a un très gros travail préparatoire.
Avec Star Service, par exemple, les réunions se sont enchaînées en amont pour mieux cibler, prioriser les verticales, sectoriser en fonction du potentiel, et rendre l’action possible.

Question : L’immersion chez le client, est-ce la signature de MAGNITUDE ?
Régis LAUPRETE : Oui. Nous pouvons aller très loin dans l’immersion, jusqu’à observer les opérations à des horaires atypiques, au plus près de la réalité terrain, pour comprendre comment le service se déploie et comment les équipes internes travaillent. Cette immersion nourrit ensuite le recrutement, le discours, la priorisation et la façon d’opérer.

Question : Pourquoi ces dispositifs demandent-ils plus d’ajustements qu’une mission “classique” ?
Régis LAUPRETE : Parce que nous entrons dans des projets nouveaux, pour le client comme pour nous. Nous savons dès le départ qu’il y aura des découvertes et des ajustements : nous avançons avec cette réalité.
Lorsque nous avons travaillé avec SUEZ, par exemple, le timing était court et le volume d’actions était très différent de celui des commerciaux internes : là où, traditionnellement, un commercial peut voir 2–3 clients par jour, le dispositif devait en couvrir 15–20. Nous avons dû adapter l’accroche, la méthode, et surtout articuler notre action avec l’organisation interne du client (ADV, contraintes réglementaires, mise en route des services, etc.). Nous ne pouvons pas “tout faire seuls” : nous devons harmoniser notre dispositif avec les équipes internes. Ce n’est pas tous les jours facile, mais c’est passionnant!

Question : Et côté cadrage : à quoi faut-il faire attention avant de se lancer ?
Régis LAUPRETE : Nous investissons beaucoup de temps avant même de proposer : nous arrivons avec des “oreilles grandes ouvertes”, pas avec des certitudes. Nous cherchons à lever les points de complexité, à challenger certains présupposés, puis à cadrer une approche budgétaire ferme. Cette exigence oblige à être réaliste dès le départ.

Construisons ensemble votre scénario d’externalisation BtoB (cibles, priorités, profil type, process, articulation avec vos équipes internes) : un brief suffit pour enclencher un cadrage opérationnel.